| |
 |
| |
 |
Que mudança é esta?
O setor, ao longo de sua consolidação, acabou segmentando cada atuação dentro das agroindústrias, especializando ao extremo cada profissional ao invés de generalizar. À medida que temos um operador de caldeira, um fermentador ou um ajudante de extração de caldo, limitamos a capacidade de mobilização e de transportabilidade do conhecimento. Isto se deu no setor em duas esferas, tanto na organizacional como na cultural. Por um lado, no ambiente organizacional o profissional era selecionado por ser um especialista e incentivado a manter-se ou tornar-se assim, a ponto de conhecer minuciosamente os detalhes de parte do processo.
De outro lado, na cultura, os profissionais aprenderam a valorizar esta atuação e se prendaram a ela, e gostam de ser referenciados como especialista. Esta visão tem o seu valor e funcionaria muito bem em um mundo em que a gestão de custos não limitasse o número de trabalhadores e também onde houvesse um grau maior de instrução geral da população, que possibilitasse que todos estivessem capacitados para alguma atividade dentro da organização.
Qual seria o papel da empresa na formação da massa trabalhadora? Na China existe uma meta governamental, a qual está relacionada ao Regime Comunista, em que as empresas, em sua maioria, são públicas, e mais do que gerar lucros, têm um papel social de geradora de empregos. Por onde se anda é possível ver nas empresas, fábricas, um amontoado de gente trabalhando. Certamente ali existe um especialista e responsável por cada “pedaço” de uma máquina. No Brasil, assim como em outros países capitalistas, houve um período no qual as organizações eram inchadas num modelo de gestão fordista.
Este modelo foi intenso no início do século XX e durou, com algumas adequações, até a famosa reengenharia, baseada no modelo da Toyota. A fabricante japonesa trouxe um modelo com maior flexibilidade e amplitude de atuação, mas que socialmente teve um impacto negativo com os altos números de demissões. No Toyotismo, o conceito de trabalho em equipe seqüêncial passou para um conceito de trabalho de equipe analítico, no qual o elemento comunicação e a co-responsabilidade pelo processo produtivo eram essenciais ao trabalho.
Nos dias de hoje não dá mais pra falar de um modelo de produção atual específico. As transformações das últimas três décadas uniformizaram a produção e a administração em um modelo único e próximo de atuação, que não tem nome específico e também não é fruto de um único vetor. Estas mudanças vieram das interrelações causais do desenvolvimento tecnológico, da globalização, da economia, da educação, da competitividade, do conceito de sustentabilidade e assim por diante. E inúmeras organizações brasileiras são exemplos mundiais da agregação de valor do modelo de negócios atual.
Uma das conseqüências dessa transformação é o aumento da mobilidade profissional, e a exigência de competências até agora não consideradas na formação técnica, com redução do predomínio da visão tecnicista. O que significa que cada integrante de uma organização tendencia a uma visão e atuação de empresariamento, onde todos conhecem e agem para a meta e a missão organizacional.
Seria um absurdo afirmar que o setor sucro alcooleiro ficou no modelo de produção Fordista. Ele migrou sim para o Toyotista, mas, de certa forma e mais intensamente na produção, se fixou nele. Em outras palavras, o modelo funciona bem, mas não torna a empresa agressiva em resultados, além do que em um momento como o que vivemos de “boom” do setor traz dificuldades técnicas, de gestão e sociais.
As dificuldades técnicas estão relacionadas a termos as usinas implantadas e/ou ampliadas, prontas para operar e sem ter quem o faça de forma qualificada. As de Gestão estão relacionadas a própria organização do trabalho, que parte da estrutura organizacional passando pela definição das metas, prazos e orçamentos. E as sociais, na qual o trabalhador anteriormente estimulado a agir e se desenvolver como especialista tem dificuldades em generalizar sua atuação podendo ser, aos poucos, excluído do trabalho.
Outra conseqüência social é a possível necessidade de importação de trabalhadores diminuindo a geração de emprego local. Socialmente ainda, temos vivenciado uma supervalorização salarial do setor que por ser insustentável tende a se congelar nos próximos anos. Esta instabilidade eleva os trabalhadores momentaneamente a um patamar de consumo e padrão de vida que não tende a se manter.
No mundo ideal seria melhor deixarmos de ter um operador especializado em cada parte do processo, mas termos operadores de produção capacitados a atuar em todo processo produtivo. Além de agregarem valor ao negócio trariam possibilidades à carreira. A carreira em Y seria uma real possibilidade em nosso setor, assim tiraríamos a pressão dos caminhos de carreira verticais trazendo possibilidades de carreiras horizontais.
ANA CAROLINA CASALINHO
Psicóloga formada pela UFSCAR, MBA em Gestão de Pessoas pela USP e Psicanalista pelo Instituto Brasileiro de Ciências e Psicanálise
|
|
| |
| |
| |
|
|
| |
Opinion
Which change is this?
During its consolidation, the sugarcane sector has chosen to segment the professionals inside the companies instead of going through the generalist path. By doing so, we have limited our capacity to move the professionals within the organization. That has happened both in the organization and culture aspects. On one side, in the organizational environment the professional was selected as a specialist and encouraged to remain like that to the deepest level of knowledge possible.
On the other hand, in the company’s culture environment, the professionals have learned to value their skills and to get attached to them and they really enjoy to be referred as an expert. This point of view would be valuable in a world where the costs didn’t limit the number of employees and where people’s level of education is higher which would allow everybody to be qualified for some kinf of activity within the organization.
What’s the Company’s role in the education of the working force? In China there is a government goal which is related to the Communism, where the companies (most of them public) have a social goal to generate jobs instead of generating profit. Wherever we go, we can see “piles’ of people working in the factories, companies etc. Certainly, there is an expert or responsible for each part of a machine. In Brazil, as well s in the capitalist countries, there was a time when the organizations were packed with people, following a Ford-like management model.
This model was intensely followed in the beginning of the 20th Century and lasted with some adjustments, until the famous “reengineering”, a Toyota-based model. The Japanese manufacturer brought to light a management model with more flexibility and a broader view but with a negative impact from a social standpoint, due to the high numbers of lay-offs. In the “Toyota-like” model, the concept of a sequential team was replaced by another concept – the analytic team, where the elements communication and co-responsibility for the productive process were essential to the work performance.
Today we cannot talk about only one specific production model anymore. The changes of the last three decades standardized the production and management into a model with no specific name and they are not the result of a sole vector. These changes came from the technological development, the globalization, the economy, the education, the competitiveness, the sustainability concept and so on. And several Brazilian organizations are world examples of value-added to the current business model.
One of the consequences of these transformations is the professional mobility and the demand for competences which so far were not considered essential in the technical education. This means that each member of an organization has a business view and function where everybody knows and works to meet a goal and the organizational mission.
It would be outrageous to state that the sugarcane sector has remained in the Ford-like model. It has moved to the Toyota-like model, however, in a certain way and more intensively in the production side, has been fixed in it. In other words, the model works fine but doesn’t turn the company aggressive in terms of results, and in boom moments such as the one we are going through right now, it brings several technical, management and social difficulties.
The technical difficulties are related to have the production units implemented and growing, ready to start operating without qualified workers. The management difficulties are related to the organization itself, the structure, goal definition, deadlines and budgets. And finally the social difficulties, which will eventually affect the worker who needs to be adjusted to the generalist view, or faxe exclusion sometimes.
Another social consequence is the potential need to “import” professionals, reducing the job generation locally. We have also felt a “super salary” effect which is impossible to sustain and will face “freezing” in the next years. This instability takes the employees temporarily to a salary level and status which may not be kept eventually.
In an ideal world it would be better not to have an expert in each section but having skilled operators capable of taking action in the productive process as a whole. Besides adding value to the company, these professionals would add value to their own careers. The Y career would be a reality in our sector and we would take away the pressure of the vertical career path, bringing horizontality to light.
Ana Carolina Casalinho
Psychologist by UFSCAR, MBA in People Management by USP and Psychoanalyst by the Brazilian Institute of Science and Psychoanalysis.
|
|
|
|
|
